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專(zhuān)注紙箱生產(chǎn)11年以人為本,以質(zhì)為魂,以服務(wù)客戶(hù)為工作重點(diǎn)

“互聯(lián)網(wǎng)+”如何促進(jìn)包裝印刷等傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型

人氣:6984發(fā)表時(shí)間:2015-11-18
廣州紙箱廠訊:“互聯(lián)網(wǎng)+”如何促進(jìn)包裝印刷等傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型
 

基地提示:“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)在即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。可是,為何要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?究竟如何轉(zhuǎn)?而最基地的疑問(wèn)是:相同是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,有互聯(lián)網(wǎng)和沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)有什么不一樣?在此剖析傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的9個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)在即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。可是,為何要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?究竟如何轉(zhuǎn)?而最基地的疑問(wèn)是:相同是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,有互聯(lián)網(wǎng)和沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)有什么不一樣?在此剖析傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的9個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是完成價(jià)值流的疾速流動(dòng)

“流動(dòng)性”是理解整個(gè)商業(yè)世界秘密的一把鑰匙,“價(jià)值流”(ValueStream)能夠疾速流動(dòng)是商業(yè)的本質(zhì)。價(jià)值流,指某個(gè)具體產(chǎn)品或效勞從原材料到終究遞交客戶(hù)的所有環(huán)節(jié)和進(jìn)程。價(jià)值流理論既適用于實(shí)物商品也可用于效勞提供的剖析。以服裝為例,價(jià)值流包括從棉花栽培、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版規(guī)劃、裁剪、縫制、分銷(xiāo)零售,直到客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的全流程。相同關(guān)于效勞類(lèi)的Uber,其價(jià)值流則是從司機(jī)接單開(kāi)端,駕車(chē)到目的地,接到乘客依照行駛路線到達(dá)終究目的地,結(jié)束計(jì)費(fèi)的全進(jìn)程。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)也遵從價(jià)值流剖析方法。譬如,電商渠道的價(jià)值流是指從流量到成交的悉數(shù)進(jìn)程。

可悲的是,對(duì)幾乎所有的行業(yè),在價(jià)值創(chuàng)造的全進(jìn)程,90%以上的環(huán)節(jié)和時(shí)間都是不創(chuàng)造價(jià)值的。比方,原材料堆積在庫(kù)房,出產(chǎn)線上等待加工的半成品,成品從一個(gè)庫(kù)房搬移到別的一個(gè)庫(kù)房,庫(kù)房里邊為促銷(xiāo)而準(zhǔn)備的大批商品,電商渠道復(fù)雜的購(gòu)物路徑等等。如果公司能夠經(jīng)過(guò)有效的價(jià)值流管理,讓價(jià)值更疾速的傳遞,經(jīng)營(yíng)成績(jī)就杰出,反而則差勁。從這個(gè)角度說(shuō),流動(dòng)性即是掙錢(qián)的速率。流動(dòng)性即是掙錢(qián)的速率,可以直觀地反映為公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。Zara每件衣服的平均價(jià)格只有LV的1/5,可是前者的稅前利潤(rùn)率比后者還要高,這得益于Zara每年12次的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,而LV只有不到2次。國(guó)內(nèi)內(nèi)衣品牌“都市麗人”,做到78天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)(同行業(yè)約為200天),就可以做到在服裝業(yè)整體低迷狀況下,逆勢(shì)增長(zhǎng)。所有公司都?jí)粝胱非蟾呙墒钦嬲蠹皡s需求很深的積累,而高周轉(zhuǎn)卻是轉(zhuǎn)變觀念的事情。套用一句股市的行話:高毛利率+高周轉(zhuǎn)是雙擊,而低毛利率+低周轉(zhuǎn)率則是雙殺。在高周轉(zhuǎn)的條件下,如果公司能做到高于行業(yè)平均的溢價(jià)當(dāng)然是錦上添花。廣州紙箱廠

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,福特從煉鋼到整車(chē)下線只需求120個(gè)小時(shí),而同期的歐洲車(chē)廠需求300個(gè)小時(shí)。IT時(shí)代, Zara從商品規(guī)劃到上市不到2周。戴爾公司從客戶(hù)打電話到電腦裝上車(chē)只需求36個(gè)小時(shí)。價(jià)值流的疾速流動(dòng)幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,這些公司怎么做到?價(jià)值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中,信息(數(shù)據(jù))流扮演關(guān)鍵作用,信息流牽動(dòng)物料流,進(jìn)而帶動(dòng)資金流。在管理信息方面,福特用人工來(lái)傳遞信息,豐田用看板的方式,戴爾和Zara則經(jīng)過(guò)巨額投資SAP體系來(lái)完成。可以想象在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通,這勢(shì)必加速價(jià)值流更快的流動(dòng)、變現(xiàn),一大批公司有望鋒芒畢露。

二、價(jià)值流的起點(diǎn),是客戶(hù)定義價(jià)值而非公司

工業(yè)時(shí)代偉大的公司大多是“火箭發(fā)射式”的公司,即公司雇傭很多聰明的頭腦,封閉式的秘密研制,然后突然發(fā)布一項(xiàng)新產(chǎn)品或新效勞。這是典型的由公司來(lái)定義價(jià)值的做法。但產(chǎn)品和效勞的價(jià)值只有滿意特定用戶(hù)需求才有存在的意義,價(jià)值只能由終究用戶(hù)來(lái)確定,之前的公司雖然聲稱(chēng)以花費(fèi)者為基地,但更多的是“有心無(wú)力”,沒(méi)有技術(shù)手段可以完成這一點(diǎn)。但互聯(lián)網(wǎng)、交際網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶(hù)對(duì)話交流的工具和渠道。

由客戶(hù)來(lái)定義價(jià)值,第一請(qǐng)求與客戶(hù)對(duì)話,這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更容易完成,比方經(jīng)過(guò)樹(shù)立“花費(fèi)者社區(qū)”,讓客戶(hù)反饋定見(jiàn),甚至鼓勵(lì)其參與到產(chǎn)品的研制規(guī)劃、出產(chǎn)制造、品牌傳播中來(lái);第二要剖析哪些價(jià)值是客戶(hù)情愿買(mǎi)單的,哪些不是。關(guān)于價(jià)值流進(jìn)程中停滯、浪費(fèi)所造成的成本,客戶(hù)是不會(huì)買(mǎi)單的。比方,客戶(hù)不需求的產(chǎn)品功能的研制出產(chǎn)成本、為推廣滯銷(xiāo)產(chǎn)品花費(fèi)的營(yíng)銷(xiāo)成本。客戶(hù)只情愿為連續(xù)流動(dòng)的價(jià)值買(mǎi)單,因?yàn)檫@不僅必要還產(chǎn)生實(shí)踐的價(jià)值。廣州紙箱廠

三、轉(zhuǎn)型升級(jí)是新技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)形式和安排方式“三位一體”的轉(zhuǎn)型

作為通用目的的重大技術(shù)革命,將引發(fā)商業(yè)形式和安排方式的革命化,而不單單是新技術(shù)的應(yīng)用。100多年前的電力革命,使得機(jī)械動(dòng)力不再稀缺,工廠可以24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn),首要帶來(lái)了出產(chǎn)方式的革新。手工作坊開(kāi)端被大批量流水線的福特制出產(chǎn)所取代,相應(yīng)地出現(xiàn)了泰勒制的安排方式(金字塔式的安排架構(gòu)、公司制),以及以廠商驅(qū)動(dòng)為主要特征的B2C商業(yè)形式。B2C商業(yè)形式可以歸納為大批量出產(chǎn)+大眾營(yíng)銷(xiāo)(寶潔長(zhǎng)期都是世界最大的廣告主)+大規(guī)模出售(如商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng))。

互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的普及應(yīng)用正在引起類(lèi)似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的安排架構(gòu)正在松動(dòng),渠道+個(gè)人(創(chuàng)客、小組)的新型安排形式正在崛起。安排的職能也在發(fā)生改變:管理轉(zhuǎn)向效勞、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同,鼓勵(lì)轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)形式方面,B2C正轉(zhuǎn)向C2B,即客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)形式。迄今為止,大部分傳統(tǒng)公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,還處在初級(jí)階段,更多的仍是“賣(mài)貨思想”,即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個(gè)新增的“渠道”,其安排方式和商業(yè)形式都沒(méi)有發(fā)生根本性的改變。

四、轉(zhuǎn)型升級(jí)也是產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的轉(zhuǎn)型,這致使“新縱向一體化公司”重現(xiàn)

戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經(jīng)感慨到:“對(duì)手之所以很難和戴爾較量……就在于來(lái)自顧客的信息以各種方式經(jīng)過(guò)制造加工又流向顧客那里,這種信息的協(xié)調(diào)方式只可能運(yùn)用于垂直一體化的公司當(dāng)中。”一個(gè)完整的價(jià)值流涉及出產(chǎn)、配銷(xiāo)和出售悉數(shù)環(huán)節(jié),運(yùn)用價(jià)值流的方法一定要超出公司邊界,否則終將受制于上下游的制約。比方,電商服裝賣(mài)家想學(xué)Zara的“快時(shí)尚”形式,一定會(huì)受制于工廠的柔性化、快反能力;而工廠是否能疾速交貨,又受制于面輔料供應(yīng)商;面輔料廠商又受制于印染廠的出產(chǎn)周期和批量狀況。因此,讓價(jià)值流不要停滯下來(lái),需求產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能完成。

產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想,一個(gè)傳統(tǒng)的服裝公司,僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)貨,出產(chǎn)形式仍是單一款式大批量出產(chǎn)、出產(chǎn)周期仍是幾十天到數(shù)月,分銷(xiāo)形式仍是“訂貨會(huì)”形式,如何能習(xí)慣商場(chǎng)需求改變?轉(zhuǎn)型又怎能成功?反之,零售端的改變也會(huì)倒逼分銷(xiāo)體系、出產(chǎn)制造形式去革新。咱們確實(shí)也看到不斷增加的品牌商,正在改變一年四次的訂貨會(huì),輔助以補(bǔ)貨制,像線下神店都市麗人、快魚(yú)等品牌,甚至直接用補(bǔ)貨制替代訂貨制。

產(chǎn)供銷(xiāo)一體化轉(zhuǎn)型的條件是出售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)與出產(chǎn)數(shù)據(jù)全程打通,高度協(xié)同。零售端用多品種、小批量(淺庫(kù)存)、疾速交貨來(lái)捕捉商場(chǎng)需求,供應(yīng)鏈端根據(jù)不一樣SKU(單品)熱銷(xiāo)、平銷(xiāo)、滯銷(xiāo)實(shí)踐需求狀況進(jìn)行柔性化出產(chǎn),連續(xù)補(bǔ)貨;即使發(fā)現(xiàn)爆款也是多批次、小批量的連續(xù)出產(chǎn)補(bǔ)貨(咱們看到“流”的狀態(tài)出現(xiàn)了),保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不斷貨,一起也沒(méi)有過(guò)多庫(kù)存。一起,倉(cāng)儲(chǔ)的地理布局也要盡量使價(jià)值流一次完成,比方,完全可以從工廠的產(chǎn)地倉(cāng)直接發(fā)貨給終究客戶(hù),不要工廠發(fā)到品牌商庫(kù)房再折騰一次。要完成上述的局面,首要要轉(zhuǎn)變觀念,情愿彼此共享數(shù)據(jù)。可是,正是因?yàn)橛^念疑問(wèn),致使交流教育的成本很高,致使先進(jìn)形式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識(shí),一起又在上下游有控制權(quán)的公司中出現(xiàn),新的“縱向一體化”的公司會(huì)重現(xiàn)。在公司對(duì)外協(xié)作、效勞外包日益盛行的今天,這種做法可能會(huì)被認(rèn)為是走回頭路。但這即是先進(jìn)形式與落后意識(shí)沖突的結(jié)果。一起,這種形式目的是完成供應(yīng)鏈的真正協(xié)同,與上一輪縱向一體化浪潮的獨(dú)占經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)截然不一樣。

五、在商業(yè)形式轉(zhuǎn)換中,對(duì)C2B最大的誤區(qū)在于定制和預(yù)售

C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流商業(yè)形式已經(jīng)日漸清晰。但現(xiàn)在業(yè)界對(duì)C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售形式。C2B,即客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)形式,要點(diǎn)在于“客戶(hù)驅(qū)動(dòng)”,客戶(hù)決定賣(mài)什么?出產(chǎn)什么?出產(chǎn)多少?進(jìn)貨多少?賣(mài)多少?C2B可簡(jiǎn)單歸納為“客戶(hù)定義價(jià)值+SNS營(yíng)銷(xiāo)+拉動(dòng)式配送體系+柔性化出產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條,并作為C2B的一種極端形式備受推崇,沒(méi)錯(cuò)。但這并不是悉數(shù),代表不了大多數(shù)的商業(yè)場(chǎng)景。

從戴爾開(kāi)端,到青島紅領(lǐng)、尚品宅配、索菲亞家居,所有能夠?qū)嵤┐笠?guī)模化定制的工作原理都是相通的,即內(nèi)部部件的標(biāo)準(zhǔn)化和模組化,經(jīng)過(guò)有限的組合來(lái)應(yīng)對(duì)外部需求個(gè)性化。可是,并非所有的商品和效勞都可以?xún)?nèi)部模組化,比方服裝領(lǐng)域的服裝、家居行業(yè)的實(shí)木家私,以及更多的不需求客戶(hù)直接參與規(guī)劃的行業(yè)。大多數(shù)時(shí)候,花費(fèi)者只是表達(dá)喜愛(ài)和不喜愛(ài),并沒(méi)有能力直接參與規(guī)劃研制,并不需求定制化出產(chǎn)。在更普遍意義的商業(yè)場(chǎng)景中,花費(fèi)需求呈現(xiàn)長(zhǎng)尾商場(chǎng)。咱們來(lái)畫(huà)一幅商業(yè)需求的頻譜圖:福特的T型車(chē)作為需求的一端(或者IPhone手機(jī)),完全個(gè)性化定制商品在別的一端。除了最左側(cè)的極端狀況,大部分的需求都需求多品種、多款式的商品去滿意。例如,喜愛(ài)某一款式的有幾十個(gè)人,喜愛(ài)別的一個(gè)款式的可能有幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人。在這里,區(qū)別B2C仍是C2B不是看批量的大小、品類(lèi)的多少,而是看商業(yè)邏輯。只要是以花費(fèi)者需求為基地,以實(shí)踐需求驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)形式即是C2B形式。進(jìn)一步講,即使是對(duì)單一品種終究銷(xiāo)量幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)的“爆款”如果采用客戶(hù)定義價(jià)值,配以拉動(dòng)式配送體系和柔性出產(chǎn),也是非常完美的C2B形式。因此,關(guān)于傳統(tǒng)公司而言,除了營(yíng)銷(xiāo)端的重塑以外,更重要的是改造供應(yīng)鏈體系,即由“推式供應(yīng)鏈”改為“拉動(dòng)式供應(yīng)鏈”。即用更多商品品種去測(cè)試商場(chǎng),然后根據(jù)商場(chǎng)實(shí)踐需求,來(lái)決定出產(chǎn)什么?出產(chǎn)多少?補(bǔ)多少貨、買(mǎi)給誰(shuí)?供需匹配的結(jié)果是,每一個(gè)人的特定需求都能夠得到滿意。

六、關(guān)于未來(lái)安排,“大渠道+小前端”已初具形態(tài)

無(wú)論是整個(gè)社會(huì)層面,仍是單個(gè)公司層面,“大渠道+小前端”的安排形態(tài)已具雛形。在社會(huì)層面,全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是渠道型或具備開(kāi)放渠道特征的公司。例如,淘寶網(wǎng)、eBay等公司,以渠道方式提供信息、支付、信用、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施效勞,支持?jǐn)?shù)百萬(wàn)小微公司和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)始了“巨型渠道+小微公司”的先河。本地生活效勞方面,Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)效勞渠道上將每個(gè)司機(jī)、美甲師、廚師、保姆“去安排化”,進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,而渠道則提供信息對(duì)接、信用評(píng)估、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐效勞。廣州紙箱廠

更為重要的是公司內(nèi)部的改變,正在朝著海爾提出的“公司渠道化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向開(kāi)展。海爾提出的公司渠道化,即是打破原有的科層制體系,改變上級(jí)管理下級(jí)的形式,轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)效勞”的孵化器,而8萬(wàn)名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)小微的自主經(jīng)營(yíng)體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也樹(shù)立了200多個(gè)高度靈活的“小組制”來(lái)應(yīng)對(duì)外部需求的復(fù)雜性。太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事,無(wú)論小組制仍是員工創(chuàng)客,都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。可是真正有價(jià)值的考慮是,這一切革新在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不一樣?答案仍是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、同享,使得各類(lèi)資源更容易地賦能給前端安排,進(jìn)而推動(dòng)“渠道+個(gè)人”的安排形式能大行其道。更本質(zhì)的疑問(wèn),這種安排革新的目的是什么?仍是回到價(jià)值流剖析上。可以想象,服裝、家私、生鮮食品、珠寶等不一樣種類(lèi)的商品其價(jià)值流(從原材料到客戶(hù)終究購(gòu)買(mǎi))是迥然不一樣的;同一商品下,不一樣品種的價(jià)值流也是不一樣的(例如,沙發(fā)與書(shū)架)。傳統(tǒng)的部門(mén)職能制已經(jīng)阻止了價(jià)值的流動(dòng)性,而阿米巴形式下的小組制從規(guī)劃、出產(chǎn)、物流到出售全流程擔(dān)任,可以保障每一款式的價(jià)值流動(dòng)更順利和疾速。

七、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司有必要“體系考慮”,而不是局部?jī)?yōu)化

世界從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣連為一個(gè)整體。無(wú)論是產(chǎn)供銷(xiāo)一體化轉(zhuǎn)型,仍是技術(shù)、安排與商業(yè)形式的“三位一體”轉(zhuǎn)型公司在轉(zhuǎn)型進(jìn)程中有必要體系考慮。公司是一個(gè)體系,有研制、采購(gòu)、出產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)組成部分,體系考慮請(qǐng)求摒棄“局部?jī)?yōu)化”的思想。公司各方面績(jī)效改進(jìn)一定是體系改變的結(jié)果,可是并非所有的改變能推動(dòng)體系的改進(jìn)。例如,這些年,一些傳統(tǒng)公司為追求低勞動(dòng)力成本,外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國(guó)內(nèi)花費(fèi)地,致使交貨周期拉長(zhǎng);工廠采取自動(dòng)化設(shè)備,大大提高了產(chǎn)能,可是商場(chǎng)需求不足致使庫(kù)存增加等疑問(wèn)。一起,體系考慮也請(qǐng)求打破公司邊界,依照整個(gè)產(chǎn)品來(lái)考慮。如果每個(gè)公司只從自個(gè)角度考慮很容易走偏,致使價(jià)值流阻塞。

體系考慮請(qǐng)求公司審視價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié),聚焦在能提高整體產(chǎn)出,牽一發(fā)而動(dòng)全身的環(huán)節(jié)上。關(guān)于大部分傳統(tǒng)公司而言,互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具,更大的改造環(huán)節(jié)在跨公司的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價(jià)值流能流動(dòng)起來(lái),并且關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)端增加顧客的吸引力,降低流量成本具有重要作用。

八、疾速反應(yīng)比試圖去猜測(cè)商場(chǎng)更重要

很多傳統(tǒng)公司的商業(yè)形式是以猜測(cè)商場(chǎng)為基點(diǎn)的。根據(jù)對(duì)商場(chǎng)需求的猜測(cè)來(lái)研制新產(chǎn)品,安排產(chǎn)能、做倉(cāng)儲(chǔ)布局。可是,商場(chǎng)需求是改變莫測(cè)的,以猜測(cè)商場(chǎng)為基礎(chǔ)的商業(yè)形式存在極大風(fēng)險(xiǎn)。即使在大數(shù)據(jù)條件,準(zhǔn)確猜測(cè)商場(chǎng)也是一件很不靠譜的事情,定律總會(huì)出現(xiàn),特別是在一個(gè)局部商場(chǎng)。比方,下個(gè)月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少?世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的商場(chǎng)需求雖然相對(duì)平穩(wěn),但大數(shù)據(jù)的猜測(cè)準(zhǔn)確度也只能達(dá)到70%左右。關(guān)于絕大多數(shù)的商品和效勞,需求是波動(dòng)的。根據(jù)需求猜測(cè)的商業(yè)形式帶來(lái)的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過(guò)剩,產(chǎn)品滯銷(xiāo)或斷貨。因此,公司樹(shù)立一種彈性的、疾速滿意商場(chǎng)需求的能力至關(guān)重要。例如,關(guān)于大多數(shù)花費(fèi)品公司來(lái)說(shuō),去測(cè)試商場(chǎng)而不要去猜測(cè)商場(chǎng),一起根據(jù)真實(shí)的商場(chǎng)需求,疾速出產(chǎn)、疾速配送、疾速出售。這時(shí)候,出產(chǎn)成本高一點(diǎn)、物流配送成本多一些并不十分重要,在更高的折扣區(qū)間把商品出售出去完全可以Cover這些成本。因此,你不難理解為何Zara仍然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙,不惜用飛機(jī)把商品運(yùn)送到全球各地的店鋪去。

九、商業(yè)關(guān)系由價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)演化

傳統(tǒng)公司習(xí)慣講價(jià)值鏈,喜愛(ài)做價(jià)值鏈的主導(dǎo)者,這背后隱含著“控制”的思想,經(jīng)過(guò)榨取價(jià)值鏈上下游公司的利潤(rùn)來(lái)完成自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下,價(jià)值鏈會(huì)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化,合作伙伴之間經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)和信息共享,形成網(wǎng)狀連接關(guān)系,居于商業(yè)基地,一起掌握主導(dǎo)權(quán)的只有客戶(hù)一個(gè)角色。

在電商領(lǐng)域,不斷增加的公司挑選第三方合作伙伴。比方,第三方倉(cāng)儲(chǔ)效勞商出現(xiàn),就請(qǐng)求品牌商與倉(cāng)儲(chǔ)效勞商共享商品、訂單和客戶(hù)數(shù)據(jù),以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商,將對(duì)供貨商、物流效勞商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶(hù):客戶(hù)經(jīng)過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決狀況等的評(píng)估,對(duì)這些效勞商進(jìn)行直接考核。在這種形式下,商業(yè)關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性改變。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)革新下的宏大命題,這一進(jìn)程才剛剛開(kāi)端,相關(guān)的考慮和論說(shuō)也需求不斷迭代更新。這方面,偉大的公司家是革新大潮的弄潮兒,所有那些經(jīng)營(yíng)成功的公司,都有可以借鑒的閃光之處。咱們相信,無(wú)論線上線下,商業(yè)的本質(zhì)是一樣的,需求考慮的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命究竟帶來(lái)那些深刻的改變。咱們也情愿與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。廣州紙箱廠

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